Strategi sudah ditetapkan. OKR sudah dibuat. Meeting alignment sudah dilakukan. Tetapi beberapa bulan kemudian, setiap tim tetap sibuk dengan prioritasnya masing-masing.
Sales mengejar pertumbuhan, Operations mengejar efisiensi, Product berfokus pada pengembangan fitur, sementara Customer Service berusaha meningkatkan pengalaman pelanggan. Semuanya terlihat produktif. Namun ketika ditarik kembali pada arah strategis perusahaan, belum tentu seluruhnya bergerak ke arah yang sama.
Di sinilah salah satu tantangan dalam eksekusi strategi muncul: organisasi tidak selalu kekurangan target, tetapi bisa kekurangan fokus.
Strategi memang memberikan gambaran mengenai ke mana organisasi ingin bergerak. Namun, memiliki strategi belum otomatis membuat setiap orang memahami prioritas yang sama. Tanpa penerjemahan yang jelas, setiap fungsi dapat memiliki pemahaman berbeda tentang apa yang paling penting untuk dikerjakan.
OKR dapat membantu menjembatani kesenjangan tersebut. Bukan sekadar sebagai alat untuk menetapkan target, OKR dapat digunakan untuk menerjemahkan arah strategis menjadi fokus yang lebih konkret: perubahan apa yang ingin dicapai, apa yang perlu diprioritaskan, dan bagaimana kontribusi setiap tim mendukung arah tersebut.
Namun ada satu hal yang perlu dipahami sejak awal: OKR bukan pengganti strategi. OKR dapat membantu organisasi menerjemahkan strategi menjadi prioritas dan hasil yang lebih terukur, tetapi tidak dapat menentukan ke mana organisasi seharusnya bergerak.
Di titik inilah peran leader menjadi penting.
Strategi Menentukan Arah, OKR Membantu Menciptakan Fokus
Strategi menjawab pertanyaan besar: ke mana organisasi ingin bergerak dan pilihan apa yang perlu dibuat untuk mencapainya?
Sementara itu, OKR membantu membawa arah tersebut lebih dekat ke pekerjaan yang dijalankan oleh tim.
Hubungannya dapat dilihat secara sederhana:
Strategic Direction → Objective → Key Results → Execution
Misalnya, sebuah perusahaan ingin memperkuat customer experience sebagai bagian dari arah strategisnya. Arah tersebut kemudian perlu diterjemahkan menjadi sesuatu yang lebih spesifik.
Objective:
Menciptakan pengalaman onboarding yang lebih sederhana dan konsisten bagi pelanggan.
Kemudian, perubahan yang ingin dilihat dapat diterjemahkan melalui Key Results, misalnya:
- Meningkatkan completion rate proses onboarding dari X menjadi Y.
- Mengurangi rata-rata waktu onboarding dari X hari menjadi Y hari.
- Meningkatkan customer satisfaction pada tahap onboarding dari X menjadi Y.
Perbedaannya penting. Strategic direction memberikan konteks mengenai ke mana organisasi perlu bergerak, sementara OKR membantu memperjelas perubahan apa yang perlu diwujudkan untuk mendukung arah tersebut.
Karena itu, pembicaraan mengenai OKR sebaiknya tidak dimulai dari pertanyaan, “Target apa yang harus kita capai?”
Pertanyaan yang lebih strategis adalah:
“Dari begitu banyak hal yang bisa kita kerjakan, perubahan apa yang paling penting untuk mendukung arah organisasi?”
Pertanyaan tersebut membantu organisasi membedakan antara pekerjaan yang sekadar perlu dilakukan dan pekerjaan yang benar-benar memiliki kontribusi strategis.
Ketika Strategi Belum Jelas, OKR Tidak Akan Menyelesaikan Masalah
Ada kecenderungan untuk menganggap bahwa organisasi akan menjadi lebih strategis setelah menggunakan OKR. Padahal, hubungan antara keduanya tidak sesederhana itu.
OKR dapat membuat target menjadi lebih jelas, tetapi tidak dapat membuat strategi yang belum jelas menjadi strategis.
Bayangkan sebuah organisasi yang belum menentukan apakah prioritas pertumbuhannya berasal dari ekspansi pasar, peningkatan customer retention, pengembangan produk, atau efisiensi operasional. Jika semua prioritas tersebut langsung diterjemahkan menjadi OKR, hasilnya mungkin terlihat sangat terukur.
Setiap tim memiliki Objective. Setiap Objective memiliki Key Results. Progress bahkan dapat dipantau setiap minggu.
Tetapi organisasi tetap menghadapi pertanyaan yang sama:
Apakah semua pekerjaan tersebut benar-benar membawa kita ke arah yang ingin kita tuju?
Karena itu, sebelum OKR dibuat, leader perlu memastikan bahwa organisasi sudah memiliki cukup kejelasan mengenai arah dan pilihan strategisnya.
OKR kemudian berfungsi sebagai jembatan untuk membawa pilihan tersebut ke dalam eksekusi.
Dengan kata lain:
Strategi menentukan arah. OKR membantu menciptakan fokus. Leader memastikan keduanya tetap terhubung.
Peran Leader dalam Mengubah Strategi Menjadi Shared Direction
Setelah arah strategis ditentukan, pekerjaan leader belum selesai. Justru di sinilah tantangan berikutnya dimulai: bagaimana memastikan arah tersebut tidak berhenti sebagai pesan di level manajemen?
Dalam praktiknya, peran leader terlihat dari bagaimana mereka memberikan konteks, membantu organisasi membuat pilihan, dan menghubungkan kontribusi antar tim.
Memberikan Konteks di Balik Prioritas
Sebuah target akan lebih mudah dipahami ketika orang mengetahui alasan di baliknya.
Misalnya, daripada hanya mengatakan:
“Quarter ini kita harus meningkatkan customer retention.”
Leader dapat menjelaskan:
“Retention menjadi prioritas karena pertumbuhan perusahaan tidak hanya bergantung pada mendapatkan customer baru, tetapi juga pada kemampuan mempertahankan customer yang sudah ada dan menciptakan value dari hubungan tersebut.”
Perbedaannya terlihat sederhana, tetapi penting.
Tim tidak hanya mengetahui apa yang harus dicapai, tetapi juga memahami mengapa hal tersebut menjadi prioritas.
Dalam konteks ini, leadership bukan sekadar menyampaikan target. Leader perlu memberikan konteks agar tim dapat menghubungkan pekerjaan sehari-hari dengan arah organisasi.
Ketika konteks tersebut jelas, Objective tidak lagi sekadar dipandang sebagai target yang datang dari atas, tetapi sebagai bagian dari arah yang lebih besar.
Membantu Organisasi Membuat Pilihan
Salah satu tantangan terbesar dalam eksekusi strategi adalah terlalu banyak hal yang dianggap penting.
Ketika semua hal menjadi prioritas, pada akhirnya tidak ada yang benar-benar menjadi prioritas.
Karena itu, leader perlu membantu organisasi menjawab pertanyaan yang mungkin tidak selalu mudah:
- Apa yang paling penting untuk dicapai saat ini?
- Apa yang perlu mendapatkan perhatian lebih besar?
- Apa yang belum menjadi prioritas pada periode ini?
- Trade-off apa yang perlu diterima agar fokus tetap terjaga?
Di sinilah OKR seharusnya tidak digunakan untuk menampung seluruh pekerjaan yang dilakukan oleh tim.
OKR bukan daftar semua aktivitas penting. OKR membantu memperjelas perubahan strategis yang paling perlu didorong dalam suatu periode.
Jika pilihan strategis belum dibuat, OKR berisiko berubah menjadi kumpulan target yang terlihat terukur tetapi tidak memiliki prioritas yang jelas.
Menghubungkan Kontribusi Antar Tim
Setelah arah dan prioritas menjadi lebih jelas, tantangan berikutnya adalah memastikan setiap fungsi dapat melihat kontribusinya.
Misalnya, ketika perusahaan ingin meningkatkan customer experience, Sales, Operations, Product, dan Customer Service mungkin memiliki peran yang berbeda.
Sales dapat berfokus pada kualitas handover. Operations memperbaiki proses. Product menyederhanakan pengalaman pengguna. Customer Service mengurangi recurring issues.
Objective mereka tidak harus identik. Yang penting, kontribusi masing-masing dapat dihubungkan dengan arah strategis yang sama.
Karena itu, alignment dalam OKR tidak selalu berarti setiap tim harus membuat salinan dari OKR di level atas.
Alignment lebih berarti ketika setiap tim memahami:
“Ke mana organisasi sedang bergerak, dan perubahan apa yang perlu saya dorong dari area saya?”
Di titik ini, strategic direction mulai berubah menjadi shared direction.
Menjaga OKR Tetap Terhubung dengan Strategi
Membuat OKR di awal periode bukan akhir dari proses. Justru setelah OKR berjalan, leader perlu memastikan bahwa fokus yang sudah disepakati tidak kembali melebar ketika tim masuk ke rutinitas sehari-hari.
Salah satu caranya adalah terus menghubungkan pembicaraan mengenai OKR dengan prioritas strategis.
Mulailah dari pertanyaan sederhana:
Apa yang paling penting bagi organisasi pada periode ini?
Jawabannya tidak harus banyak. Justru semakin jelas prioritasnya, semakin mudah organisasi menentukan apa yang perlu mendapatkan perhatian dan apa yang dapat ditunda.
Dari sana, prioritas perlu diterjemahkan menjadi outcome yang ingin dilihat.
Di tahap ini, leader dapat membantu tim membedakan antara activity dan outcome.
Contohnya:
Activity:
Meluncurkan customer feedback survey.
Outcome:
Meningkatkan kualitas insight mengenai customer dan mengurangi recurring service issues.
Meluncurkan survey adalah sesuatu yang dilakukan. Namun perubahan yang ingin dicapai adalah alasan mengapa aktivitas tersebut penting.
Key Results kemudian membantu organisasi melihat apakah perubahan tersebut benar-benar terjadi.
Dengan demikian, OKR tidak hanya bertanya:
“Apa yang sudah kita kerjakan?”
Tetapi juga:
“Apa yang berubah sebagai hasil dari pekerjaan tersebut?”
Pertanyaan ini membuat pembicaraan mengenai progress menjadi lebih bermakna. Fokusnya bukan hanya pada seberapa banyak pekerjaan yang selesai, tetapi pada apakah pekerjaan tersebut menghasilkan perubahan yang mendukung arah organisasi.
Alignment Tidak Selalu Berarti Semua Orang Memiliki Target yang Sama
Ada satu hal lain yang perlu diperhatikan ketika menggunakan OKR untuk strategic direction: alignment tidak selalu berarti setiap tim harus memiliki target yang sama atau membuat Objective secara berjenjang dari corporate hingga individual.
Pendekatan yang terlalu cascading dapat membuat tim hanya menerima target dari atas tanpa memahami konteks atau memiliki ruang untuk menentukan kontribusinya sendiri.
Leader dapat memulai dengan menjelaskan arah strategis, kemudian mengajak tim melihat:
- outcome apa yang dapat mereka pengaruhi,
- kontribusi apa yang paling relevan,
- dan Key Results seperti apa yang menunjukkan kemajuan terhadap outcome tersebut.
Dengan pendekatan ini, arah tetap datang dari strategi, tetapi fokus dibangun melalui pemahaman dan ownership dari masing-masing tim.
Alignment bukan tentang membuat semua orang mengerjakan hal yang sama. Alignment adalah memastikan pekerjaan yang berbeda tetap bergerak menuju arah yang sama.
Review Progress, Bukan Sekadar Angka
Peran leader juga tidak berhenti ketika OKR sudah ditetapkan.
Dalam review berkala, pembicaraan sebaiknya tidak hanya berpusat pada angka pencapaian.
Pertanyaan yang lebih strategis dapat digunakan:
Apa yang sudah berubah?
Apa yang menghambat progress?
Apa yang kita pelajari?
Apakah asumsi kita masih relevan?
Apakah prioritas ini masih menjadi hal yang paling penting?
Dengan cara ini, OKR menjadi ruang untuk belajar dan beradaptasi, bukan hanya alat untuk melakukan reporting.
Hal ini juga membantu leader membedakan antara konsisten pada arah strategis dan terlalu kaku mempertahankan cara lama untuk mencapainya.
Strategic direction memberikan tujuan. Namun cara untuk mencapainya dapat berubah ketika organisasi mendapatkan insight baru, menghadapi perubahan kondisi bisnis, atau menemukan bahwa asumsi awal tidak lagi relevan.
Ketika OKR Menjadi Leadership Practice
OKR dapat terlihat sederhana di atas kertas: Objective, Key Results, dan progress.
Namun nilai strategisnya tidak hanya berada pada struktur tersebut. Nilainya muncul dari bagaimana leader menggunakannya untuk menciptakan kejelasan, menjaga fokus, dan membuka percakapan yang lebih baik mengenai pekerjaan.
Ketika OKR hanya digunakan sebagai alat untuk meminta laporan pencapaian, perhatian organisasi dapat dengan mudah bergeser menjadi:
“Sudah berapa persen tercapai?”
Namun ketika OKR digunakan sebagai bagian dari leadership practice, pertanyaannya menjadi lebih luas:
“Apakah kita masih bergerak ke arah yang benar?”
Pertanyaan tersebut mengubah cara leader memandang OKR. Bukan lagi sekadar sebagai mekanisme untuk mengukur pencapaian, tetapi sebagai ruang untuk memastikan bahwa strategi, prioritas, dan eksekusi tetap terhubung.
Pada akhirnya, strategic direction bukan hanya tentang memiliki strategi yang terdokumentasi. Arah tersebut menjadi nyata ketika orang-orang di dalam organisasi memahami apa yang penting, mengapa hal tersebut penting, dan bagaimana kontribusi mereka membantu organisasi bergerak ke arah yang sama.
OKR membantu mengubah strategi menjadi fokus. Leadership membantu memastikan fokus tersebut tetap terhubung dengan arah yang ingin dicapai organisasi.
