Di tengah semakin populernya pembahasan tentang OKR (Objectives and Key Results), banyak organisasi mulai melihatnya sebagai pendekatan untuk memperjelas prioritas, mengukur outcome, dan menyelaraskan kontribusi antar-tim. Namun, memiliki OKR tidak otomatis membuat organisasi bekerja lebih aligned atau lebih accountable.
Objective sudah ditetapkan. Key Results sudah dibuat terukur. Bahkan, dashboard tracking sudah disiapkan untuk memantau progress. Tetapi ketika kuartal berjalan, muncul pertanyaan yang lebih sulit: apakah setiap orang benar-benar memahami arah yang ingin dicapai? Apakah mereka tahu prioritas mana yang harus didahulukan ketika situasi berubah? Dan ketika progress mulai melenceng, apakah tim cukup terbuka untuk membicarakan hambatan dan mencari solusi?
Di sinilah tantangan OKR sebenarnya mulai terlihat. OKR dapat menyediakan struktur untuk menghubungkan tujuan dengan hasil yang ingin dicapai, tetapi struktur tersebut tidak dengan sendirinya menciptakan alignment, ownership, atau disiplin eksekusi. Sejumlah penelitian terbaru juga menunjukkan bahwa OKR dapat membantu proses implementasi strategi melalui komunikasi, transparansi, empowerment, dan koordinasi, tetapi efektivitasnya tetap dipengaruhi oleh bagaimana framework tersebut diterapkan dalam konteks organisasi.
Jika OKR sudah diterapkan tetapi hasilnya belum seperti yang diharapkan, kemungkinan masalahnya bukan semata-mata pada framework OKR.
Masalahnya bisa terletak pada bagaimana OKR tersebut dipimpin.
OKR Adalah Alat, Bukan Solusi
OKR dapat membantu organisasi menerjemahkan tujuan menjadi Objective dan Key Results yang lebih jelas. Namun, framework tersebut tidak dapat dengan sendirinya menciptakan keselarasan, ownership, maupun accountability dalam tim.
Leadership tetap dibutuhkan untuk menghubungkan OKR dengan konteks bisnis, memastikan prioritas dipahami lintas level, melibatkan tim dalam proses eksekusi, serta menjaga percakapan mengenai progress tetap berjalan. Penelitian mengenai peran middle managers dalam implementasi strategi, misalnya, menunjukkan bahwa OKR dapat membantu leader menerjemahkan strategic goals menjadi langkah yang lebih actionable sekaligus memperkuat koordinasi dan alignment.
Dengan kata lain, tantangannya bukan hanya bagaimana organisasi membuat OKR, tetapi bagaimana leader menghidupkan OKR dalam pekerjaan sehari-hari.
Ada tiga area leadership yang menjadi penting dalam proses tersebut.
1. Kejelasan Arah yang Hilang di Tengah Jalan
Banyak leader menurunkan target ke tim tanpa benar-benar menghubungkannya dengan prioritas strategis yang lebih besar. Target diberikan lengkap dengan angka dan deadline, tetapi konteks mengenai mengapa ini penting sekarang dan bagaimana kontribusinya terhadap arah organisasi sering kali tidak ikut diterjemahkan.
Bayangkan seorang team leader mendapat target meningkatkan retensi pelanggan sebesar 15% dalam satu kuartal. Angka tersebut kemudian diteruskan kepada tim sebagai target yang harus dicapai. Namun, tim tidak benar-benar memahami mengapa retensi menjadi prioritas kuartal ini dibandingkan, misalnya, akuisisi pelanggan baru.
Ketika muncul permintaan mendesak dari divisi lain di tengah kuartal, tim pun kesulitan menentukan mana yang harus didahulukan. Bukan karena mereka tidak memiliki target, tetapi karena mereka tidak memiliki konteks yang cukup untuk menentukan prioritas ketika kondisi berubah.
Leader tidak cukup hanya membagikan target. Mereka perlu membantu tim memahami hubungan antara pekerjaan sehari-hari dengan arah organisasi, sehingga prioritas tidak berhenti sebagai angka di dashboard.
2. Alignment yang Berhenti di Sosialisasi
OKR sering kali diperkenalkan melalui satu kali meeting di awal kuartal. Setelah Objective dan Key Results disepakati, tim dianggap sudah aligned dan tinggal menjalankan.
Padahal, alignment bukan sekadar memastikan semua orang mengetahui OKR yang telah ditetapkan. Alignment berarti memahami bagaimana kontribusi masing-masing terhubung dengan prioritas yang lebih besar.
Dari sana, leadership perlu membangun ownership. Keduanya berhubungan, tetapi tidak sama. Seseorang bisa memahami target organisasi tanpa benar-benar merasa memiliki tanggung jawab terhadap outcome yang ingin dicapai.
Perbedaannya akan terlihat dalam perilaku sehari-hari. Tim yang memiliki ownership cenderung lebih proaktif mengangkat hambatan, mencari solusi, dan mendiskusikan trade-off ketika prioritas berubah. Sebaliknya, ketika OKR hanya dipersepsikan sebagai target yang diturunkan dari atas, anggota tim lebih mudah berfokus pada menyelesaikan tugas yang diberikan daripada memastikan outcome benar-benar tercapai.
Karena itu, alignment perlu berkembang menjadi ownership. Tim perlu memahami bukan hanya apa yang harus dicapai, tetapi juga bagaimana mereka dapat berkontribusi terhadap pencapaiannya.
3. Accountability yang Hanya Muncul Saat Review
Disiplin eksekusi tidak lahir dari dokumen OKR yang ditulis rapi di awal kuartal. Ia dibangun melalui kebiasaan leader dalam memantau progress, membicarakan hambatan, memberikan feedback, dan melakukan penyesuaian ketika kondisi berubah.
Pola yang sering terjadi adalah leader baru kembali memberikan perhatian serius ketika quarter-end sudah semakin dekat dan angka di dashboard mulai menunjukkan masalah. Pada titik tersebut, ruang untuk melakukan koreksi sudah jauh lebih terbatas.
Accountability yang sehat justru dibangun sebelum masalah menjadi terlambat untuk ditangani. Progress perlu dibicarakan secara berkala, hambatan perlu diangkat lebih awal, dan percakapan antara leader dengan tim perlu berfokus bukan hanya pada “berapa persen pencapaiannya?”, tetapi juga “apa yang menghambat progress dan apa yang perlu dilakukan berikutnya?”
Studi mengenai implementasi OKR juga menunjukkan pentingnya review, komunikasi, transparansi, dan feedback dalam menjaga hubungan antara OKR dan proses eksekusi.
Leadership adalah Penggerak di Balik OKR
Pada akhirnya, keberhasilan OKR tidak hanya ditentukan oleh seberapa baik Objective dan Key Results ditulis. Yang tidak kalah penting adalah bagaimana leader menerjemahkan arah strategis, membangun alignment, menumbuhkan ownership, dan menjaga accountability sepanjang siklus eksekusi.
Pengalaman implementasi OKR di konteks Indonesia juga menunjukkan bahwa penerapannya tidak dapat dilakukan secara seragam. Sebuah studi mengenai implementasi OKR di Kementerian Sekretariat Negara menemukan bahwa keberhasilannya dipengaruhi oleh struktur organisasi, budaya kerja, sistem yang sudah ada, kapasitas SDM, serta konsistensi proses review dan monitoring. Temuan tersebut bersifat kontekstual, tetapi menunjukkan satu hal penting: OKR perlu dihidupkan melalui praktik manajemen, bukan hanya ditempelkan sebagai framework baru.
Karena itu, investasi dalam OKR bukan hanya tentang memilih template, dashboard, atau software yang tepat. Organisasi juga perlu membangun kapasitas leader di berbagai level agar mampu menerjemahkan OKR menjadi percakapan, keputusan, dan tindakan yang konsisten.
Bagaimana Leader Membangun Ini Secara Konsisten?
Pertanyaannya kemudian bukan lagi sekadar bagaimana membuat OKR yang baik, tetapi bagaimana leader memastikan OKR benar-benar menjadi bagian dari cara tim bekerja dan mengambil keputusan?
Bagaimana strategic direction diterjemahkan menjadi prioritas yang dipahami tim? Bagaimana alignment berkembang menjadi ownership? Dan bagaimana leader menjaga accountability serta disiplin eksekusi tanpa menjadikan OKR sekadar ritual administratif?
Pertanyaan-pertanyaan inilah yang menjadi bagian penting dalam membangun High Performance Leadership for OKR.
Melalui pendekatan yang praktis dan aplikatif, public training dari Akselerasi Indonesia mengajak leader memahami bagaimana OKR dapat digunakan bukan hanya untuk menetapkan target, tetapi juga untuk membangun kejelasan, keselarasan, ownership, accountability, dan disiplin eksekusi—agar OKR tidak berhenti sebagai dokumen di awal kuartal, tetapi menjadi bagian dari cara tim bergerak menuju hasil yang ingin dicapai.
