"Kenapa sekarang tim saya hanya mengerjakan apa yang diminta?"
Keluhan seperti ini sering terdengar dari para manager dan leader. Padahal, ketika pertama kali bergabung, anggota tim tersebut terlihat antusias. Mereka aktif bertanya, menawarkan ide, bahkan tidak ragu mengambil inisiatif untuk membantu pekerjaan di luar tanggung jawabnya.
Namun, seiring waktu, perilaku itu perlahan menghilang.
Mereka tetap bekerja dengan baik, menyelesaikan tugas tepat waktu, dan mengikuti prosedur yang ada. Tetapi ketika dihadapkan pada situasi yang membutuhkan keputusan atau ide baru, respons yang muncul justru, "Saya tunggu arahan saja."
Fenomena ini sering kali dianggap sebagai kurangnya motivasi atau rendahnya kompetensi. Padahal, penyebabnya belum tentu demikian.
Dalam artikel ini, kita akan menyebut fenomena tersebut sebagai The Initiative Gap—kesenjangan antara kemampuan yang dimiliki anggota tim dengan kemauan atau keberanian mereka untuk bertindak tanpa harus selalu menunggu arahan.
Bukan karena mereka tidak mampu, tetapi karena ada sesuatu dalam lingkungan kerja yang perlahan membuat inisiatif itu memudar.
Inisiatif Tidak Hilang dalam Semalam
Tidak banyak orang datang ke tempat kerja dengan niat untuk menjadi pasif.
Sebaliknya, banyak karyawan memulai pekerjaannya dengan rasa ingin tahu yang tinggi. Mereka ingin memberikan kontribusi, mencoba cara baru, dan membuktikan kemampuan yang dimiliki.
Lalu mengapa setelah beberapa bulan atau beberapa tahun, semangat tersebut berkurang?
Jawabannya tidak selalu terletak pada individu.
Sering kali, perubahan itu dipengaruhi oleh pengalaman yang mereka alami setiap hari di dalam tim.
Misalnya, ide yang berulang kali diabaikan, keputusan yang selalu dikoreksi tanpa penjelasan, atau kebiasaan bahwa setiap langkah kecil harus mendapatkan persetujuan atasan. Pengalaman-pengalaman seperti ini mengirimkan pesan yang tidak tertulis:
"Lebih aman menunggu instruksi daripada mengambil risiko."
Ketika pesan tersebut terus berulang, anggota tim mulai menyesuaikan perilakunya. Mereka tidak berhenti berpikir, tetapi memilih untuk tidak lagi menunjukkan inisiatif.
Ketika Bermain Aman Menjadi Budaya
Dalam banyak organisasi, budaya bermain aman muncul bukan karena aturan formal, melainkan dari kebiasaan sehari-hari.
Seorang leader mungkin berkata bahwa ia mengharapkan tim yang proaktif. Namun, setiap kali anggota tim mencoba pendekatan baru, respons yang diterima justru kritik tanpa ruang diskusi. Atau ketika seseorang mengambil keputusan, perhatian lebih banyak diberikan pada kesalahannya dibandingkan proses berpikir yang dilakukan.
Lama-kelamaan, anggota tim belajar bahwa mengambil inisiatif memiliki risiko yang lebih besar daripada sekadar mengikuti arahan.
Fenomena ini selaras dengan penelitian Amy Edmondson mengenai psychological safety. Penelitiannya menunjukkan bahwa individu lebih berani menyampaikan ide, mengajukan pertanyaan, atau mengambil risiko ketika mereka merasa lingkungan kerjanya aman untuk belajar, termasuk ketika melakukan kesalahan yang wajar dalam proses bekerja.
Sebaliknya, ketika rasa aman tersebut tidak ada, orang cenderung memilih diam, bahkan ketika sebenarnya mereka memiliki ide yang baik.
Empat Hal yang Memperlebar The Initiative Gap
Meskipun setiap organisasi memiliki tantangan yang berbeda, ada beberapa pola yang sering membuat inisiatif dalam tim perlahan menghilang.
Pertama, setiap keputusan harus mendapatkan persetujuan leader.
Ketika seluruh keputusan, termasuk keputusan operasional yang sederhana, selalu harus melewati atasan, anggota tim kehilangan kesempatan untuk melatih kemampuan mengambil keputusan. Akibatnya, mereka terbiasa menunggu daripada bertindak.
Kedua, ide lebih sering dikritik daripada dikembangkan.
Tidak semua ide akan berhasil. Namun, jika setiap usulan langsung dipatahkan tanpa diskusi, anggota tim akan berpikir bahwa mengemukakan pendapat tidak memberikan manfaat. Akhirnya, mereka memilih menyimpan ide tersebut untuk diri sendiri.
Ketiga, kesalahan dihukum, tetapi keberanian mencoba tidak pernah diapresiasi.
Dalam proses belajar, kesalahan yang masih dalam batas wajar adalah bagian dari pengembangan kompetensi. Jika organisasi hanya menyoroti kesalahan tanpa mengapresiasi keberanian untuk mencoba, anggota tim akan lebih memilih bermain aman.
Keempat, keberhasilan lebih dihargai daripada proses belajar.
Ketika organisasi hanya memberikan penghargaan kepada hasil akhir, orang cenderung menghindari eksperimen yang memiliki risiko gagal. Padahal, inovasi sering lahir dari keberanian untuk mencoba pendekatan yang berbeda.
Dampaknya Lebih Besar dari Sekadar Tim yang Pasif
Ketika inisiatif mulai menghilang, dampaknya tidak hanya terlihat pada perilaku individu.
Diskusi dalam rapat menjadi kurang hidup karena orang enggan menyampaikan pandangan yang berbeda. Pengambilan keputusan menjadi lebih lambat karena semua persoalan menunggu persetujuan leader. Inovasi juga menurun karena tim lebih fokus menjalankan rutinitas dibandingkan mencari cara kerja yang lebih baik.
Dalam jangka panjang, organisasi akan kesulitan membangun calon pemimpin baru. Sebab, kepemimpinan tidak tumbuh ketika seseorang hanya terbiasa menerima instruksi. Kepemimpinan berkembang ketika seseorang diberi kesempatan untuk berpikir, mengambil keputusan, dan belajar dari konsekuensinya.
Hal ini juga sejalan dengan temuan Google Project Aristotle, yang mengidentifikasi psychological safety sebagai salah satu karakteristik utama tim yang efektif. Ketika anggota tim merasa aman untuk menyampaikan pendapat dan mencoba hal baru, kolaborasi serta kualitas pengambilan keputusan cenderung meningkat.
Menutup The Initiative Gap Dimulai dari Cara Leader Merespons
Banyak leader mencoba membangun inisiatif dengan memberikan motivasi atau mendorong tim agar lebih proaktif.
Padahal, motivasi saja tidak cukup.
Inisiatif tumbuh ketika lingkungan kerja memberikan ruang bagi orang untuk berpikir, mengambil keputusan, dan belajar.
Salah satu langkah sederhana yang dapat dilakukan adalah mengubah cara merespons pertanyaan dari anggota tim.
Daripada langsung memberikan jawaban, leader dapat mengajak mereka berpikir melalui pertanyaan seperti, "Menurutmu apa pilihan terbaik?", "Apa pertimbanganmu?", atau "Risiko apa yang perlu kita perhatikan?"
Pendekatan seperti ini membantu anggota tim membangun kepercayaan diri dalam mengambil keputusan, bukan sekadar menunggu arahan.
Leader juga perlu memberikan kejelasan mengenai ruang kewenangan yang dimiliki setiap anggota tim. Ketika orang memahami keputusan apa yang dapat mereka ambil sendiri dan kapan mereka perlu berdiskusi dengan atasan, mereka akan lebih percaya diri untuk bertindak.
Yang tidak kalah penting, apresiasi tidak hanya diberikan ketika hasilnya sempurna, tetapi juga ketika seseorang menunjukkan keberanian untuk berinisiatif, belajar, dan bertanggung jawab atas keputusannya.
Tim yang Efektif Tidak Hanya Terdiri dari Orang-Orang Kompeten
Membangun tim yang efektif bukan hanya tentang merekrut orang-orang terbaik atau memberikan pelatihan teknis.
Yang tidak kalah penting adalah menciptakan lingkungan yang membuat kompetensi tersebut benar-benar digunakan.
Karena pada akhirnya, organisasi tidak akan berkembang jika seluruh ide, keputusan, dan solusi hanya berasal dari satu orang.
Leader yang efektif bukanlah orang yang selalu memiliki jawaban atas setiap persoalan. Sebaliknya, mereka membangun budaya yang membuat anggota tim berani berpikir, berani mencoba, dan berani mengambil tanggung jawab sesuai dengan perannya.
Itulah cara memperkecil The Initiative Gap.
Sebab, tim yang berkinerja tinggi bukan hanya diisi oleh orang-orang yang mampu bekerja. Tim yang berkinerja tinggi adalah tim yang memiliki keberanian untuk bertindak bahkan ketika tidak ada yang menyuruhnya.
